Magyar Mágnás - Gazdag nemzet - Erős nemzet
2018. november 13.
Főoldal · Alapfogalmak · Cash Flow · Gazdag nemzet - erős nemzet   Rólunk · Kapcsolat · Támogass!
Főolal » Gazdag nemzet - erős nemzet
Személyes pénzügyek Tőzsde Ingatlan Kvíz Számológép Játék MM iskola
NAPI ÁRFOLYAMOK
1 EUR = 1.127 USD  
1 EUR = 4.659 RON  
1 EUR = 321.838 HUF  
1 USD = 113.943 JPY  
SZAVAZÁS
Szamodra fontosabb a csalad mint a penz?
Igen
Nem
HÍRLEVÉL


Pénzügyi Kézikönyv

Támogasd a Magyar Mágnást!

Nemzetek Versenyképessége - Michael Porter. Második rész.
2018. március 17.

Porter könyvének második terjedelmes tartalmi fejezete a Versenyképesség előnye a globális iparágakban címet viseli. Alapgondolata, amelyből indít, az, hogy a modern nemzetközi versenyhelyzetben egy cég nem kénytelen kizárólag és feltétlenül a saját hazai környeztében boldogulni. Ha rendelkezik a megfelelő globális szemléletű stratégiával, mely során több tevékenységét is más országok területére helyezi ki. Egy stratégiailag versenyképes termelő olyan környezetben állítja elő termékeit, ahol a környezeti tényezők kedvezőek számára.

A szerző úgy látja, az ipari termelés jelenti azt a képletes arénát, melyben a stratégiai előnyt meg lehet szerezni, vagy pedig el lehet veszíteni. Ugyanakkor nem létezik egy egységes, univerzális, minden esetben egyforma hatékonysággal alkalmazható versenystratégia, ennek tükrében szükséges a cégre szabott, egyéni stratégiák megléte, amelyek versenyképessé tehetik a szóban forgó céget. „A sikeres cégek nemcsak megfelelnek környezetük igényeinek, hanem megpróbálják ezt a saját előnyeik irányába formálni” írja. Ugyanakkor léteznek a kompetitív stratégia esetében közös elemek is: minden esetben közös öt elem a következők:

  1. az új szereplők megjelenése által jelentett kockázat
  2. az alternatív termékekben megtestesülő kockázat
  3. a nyersanyag-beszállítók tárgyalási pozíciója és érdekérvényesítő képessége
  4. a vásárlók tárgyalási pozíciója és érdekérvényesítési képessége
  5. a meglévő szereplők közötti rivalizálás

Az öt meghatározó tényező intenzitása változó, tevékenységi területek függvényében. Olyan területek esetében, ahol mind az öt tényező inkább segíti a teljesítmény fokozását, mint alkoholmentes italok, nyomdaipar, gyógyszer- és parfüm előállító ipar, rövid távon is nagy arányú nyereséget szerezhetnek a befektetők, más esetben például, ilyen a gumigyártás, aluminíumipar, a fémfeldogozó ipar legtöbb ága, a befektetések hosszú távon térülnek meg, de olyankor nagy profitot generálnak.

Legrosszabb hibának azt tartja a szerző, amit „ két szék közt a pad alatt” metaforával ír le a magyar nyelv, ő maga a középre szorulást ( stuck in the middle) használja, amikor több, egymásnak ellent mondó stratégiai elemet próbál meg felhasználni egy cég. Példaként a spanyol és brit hajógyárakat hozta fel, amelyek drágábban dolgoztak, mint a koreaiak, ugyanakkor relatív versenyelőnyt sem tudtak felmutatni a japán precizitással szemben, mint tették a finnek a jégtörő hajók esetében. Mivel nem voltak képesek újítani, specifikus versenyelőnyt szerezni, ezért az állami megrendelésektől függnek.

A versenyelőny forrásai kapcsán azt jegyzi meg, hogy a cégek szervezési képessége jelenti ezek alapjait. Ezek közé tartozik a termelési folyamat folytonossága, a marketing, a szállítási logisztika, a technológia, emberi erőforrások minősége, és az ún. „támogató tevékenységek”, melyek a termelési folyamatoktól első ránézésre függetlenek, de a környezetnek elemeit képezik. Ami az értékrendet és a tevékenységeket meghatározza, a stratégia, és ennek újító elemei változatosak. Példaként a japán Makita vállalatot hozza fel, mely szerszámait olcsóbb, de ugyanolyan minőségű anyagokból készítette el, mint a konkurencia. A koreai cégek pedig hosszú ideig az olcsóbb munkaerőre építettek, később váltottak a minőségi termékre. Fontos kockázati elemként érzékeli ugyanakkor, ha egy vállalat a hagyományos működési mechanizmusok következtében képtelen újítani.

A nemzetközi verseny tekintetében a különböző gazdasági tevékenységek sajátos jellemzőinek függvényében hatalmas különbségek léteznek. Az egyes nemzeti keretek között lezajló versengések függetlenek egymástól, ugyanakkor nemzetközi téren ezek – a szerző szavaival élve - multidomesztikussá válnak. Egyes globális ipari tevékenységek esetében pedig egy cég versenyhelyzete egy ország keretén belül jelentősen meghatározza versenyképességét más országok esetében. Ugyanakkor minden ország esetében nem lehet kiélezett versenyhelyzetet teremteni a helyi riválisokkal, mivel ez fenntartott erőfeszítéseket igényel, és összeomláshoz vezethet. Ahhoz hogy egy cég globális környezetben sikeres áttörést érjen el, két stratégiai út áll előtte.

E kettő közül az első a tevékenység koncentrálása egy, legtöbb két országba, a másik pedig szétszórni a tevékenységet több ország területére, hálózatot létrehozván ez által. A koncentrált modell a repülőgépgyártásban, általában véve a gépiparban, mezőgazdasági termeléshez kapcsolódó termékek esetében gyakori. Korea és Olaszország esetét emeli ki, ahol jellemző a hazai termelés-külföldön történő értékesítés, valamint Japán közelmúltbeli gazdaságpolitikáját, mivel a japán cégek több összeszerelő üzemüket is fokozatosan külföldre helyezték át.

A szétszórt, hálózatszerű tevékenység direkt befektetéseket igényel, és olyan iparágak esetében szükséges, ahol a magas szállítási és tárolási költségek esetében óriásiak lennének a költségek, amennyiben egyetlen egy helyről kerülnének szórásra a termékek. Ugyanakkor jelentős különbségek lehetnek országonként a jogrendre és lehetőségekre vonatkozóan, ezek közül külön kiemeli a valutaátváltási kockázatokat, a politikai kockázatokat és azt a veszélyt, hogy az áru folyamatos áramoltatása megszakadhat. Amennyiben pedig a termékkínálatát a cég túlságosan a helyi piac számára szabja, ez profitot generálhat helyi szinten, de ugyanakkor kisebb az esélye, hogy a szóban forgó termék univerzálissá válhat, és nem biztos, hogy sikeresen értékesíthető lesz más országokban. Pozitív példaként svéd ( SKF és Electrolux) valamint svájci cégeket hoz fel.

Fontos felmerülő kérdés ilyenkor ugyanakkor a telephelyek lokalizálása, a legmegfelelőbb hely kiválasztása. Ugyanakkor egy-egy termék különböző komponenseit különböző helyeken gyárthatják le, így például a egy számítógép esetében a hardware Tajvanban, a software Indiában és a programozás a Szilícium völgyben történhet.

Ugyanakkor az állami politika is befolyásolhatja a telephelyek megválasztását, példaként hozza fel az amerikai, svájci és svéd cégeket, amelyek már a második világháborút megelőzően már külföldön is terjeszkedtek. Ugyanakkor amerikai és nyugat-európai kormányok hosszú időn keresztül igyekeztek a japán import elől megszorító intézkedésekkel védekezni, ugyanakkor nem volt lényeges kifogásuk japán autó- és elektronikai cikkeket gyártó üzemek létesítésére saját területükön. Lényegében erre épül a rendszer- és hely alapú előnyök felépítése is. Ugyanakkor azt is tudni kell, hogy lehetetlen a globális versenypiacra fellépni, amennyiben egy vállalat ezt megelőzően nem sikeres helyi szinten.

Egy globális céges stratégia felépítése során figyelembe kell venni több szempontot is, így például az autógumi-előállítás során a különböző vezetési szokások, különböző jellegű időjárás és a helyi törvények is meghatározóak. Amennyiben ezeket kevés helyen állítják elő, akkor a szállítási költségek nőnek meg aránytalanul, így a legtöbb ilyen vállalat helyi leányvállalatokkal dolgoznak.

A globális fókusz szükséges egy globálisan nyerő, széles látókörű stratégia kialakításához. Ez nem szükséges, hogy nagyhatalmak nagy cégeire korlátozódjon, a kis cégek is versenyképesek lehetnek, és komoly szegmenseket képesek betölteni, itt az író példaként a finn és a svájci vállalatokat hozza fel, de ugyanakkor az értékes töltött tollakra szakosodott német Montblanc vállalatot, vagy az olasz cipő- ruha és bútorgyártó ipart. Gyakran szükséges ilyenkor a termelés kihelyezése, amennyiben olcsóbbá válik ez által az előállítási költség, mint ahogy a svéd Volvo és Saab-Scania is kihelyezte termelésének egy részét Brazíliába és Argentínába.

Előnynek számít ugyanakkor, ha egy cég elsőként, úttörőként lép egy-egy termékkel, ilyen szerencsés úttörői voltak a globális versenynek a Boeing a repülőgép-építés, a Honda a motorkerékpárok, az IBM a számítógépek és a Kodak a film területén. Sokszor azonban az eredmények fenntartása sokkal inkább sokszor a szerencse kérdése, vagyis az, hogy az illető iparág termelése ne változzon meg oly gyökeresen, hogy az átállás hosszú időbe kerüljön.

Egy globális stratégia esetében fontos tényező a szövetségesi viszony, főleg ha termékeik egymást kiegészítik. Így például az amerikai General Motors szövetkezett a Toyotával.

Különböző iparágak különböző stratégiai megközelítést igényelnek. Ugyanakkor akad néhány előfeltétel, ami közös. Ezek közül az első a verseny természete és a versenyelőnyt jelentő tényezők változatossága. Másik, hogy sokszor a globális játékosok olyan tevékenységeket végeznek külföldön, amelyeket odahaza nem tehetnének meg. Harmadszor pedig a cégek olyan módszerekkel szereznek előnyt, mint az újítás és minőségjavítás. Itt a szerző Schumpetert idézi, aki szerint a verseny minden esetben mélyen dinamikus.

Minden esetben, az alábbi tényezők megkerülhetetlenek:

  1. Humán erőforrás, vagyis az alkalmazottak mennyisége, minősége, képzettsége és bérezése
  2. Nyersanyagok, és más természeti tényezők: föld, víz, klíma minősége. Ugyanakkor sokszor a hiányosság az újításra adhat lehetőséget, akárcsak a szomszédság is. Svédország esetében az iparnak komoly fejlesztési tényezőként jelentkezett Németország, a német piac közelsége. Az időzóna is előnyt jelenthet: így London földrajzi fekvése az Egyesült Államoktól és Japántól egyaránt távol esik, de éppen azért, mert a kettő között fekszik, ugyanaznap képes mindkét országgal üzletelni.
  3. Ismeretek, tudásanyag: egy ország tudományos, technikai és piacgazdasági ismeretanyagának merítési medencéje, mely az egyetemek, kutatóintézetek, kormányhivatalok, könyvtárak és egyéb intézmények formájában materializálódik.
  4. Tőke, vagyis a kapacitás, ami fenntarthatja a szóban forgó termelési folyamatokat. A tőke, természetét tekintve, ritkán homogén, és minőségét tekintve is változatos. Gondolunk itt elsősorban a kockázatos befektetéseket jelentő értékpapírokra, stb.
  5. Infrastruktúra: ebbe soroljuk az olyan tényezőket, mint szállítási és kommunikációs hálózat, egészségügy, kifizetések.

Az öt különböző tényező fontossága széles változatossági spektrumon mozog a különböző iparágak esetében.

A komplex tényezőknek egyik megnyilvánulása a nagyszámú és diverzifikált tevékenységek sora. Fontos felismerni, hogy a specifikus tényezők gyakran alapvető jelenségekre vannak felépítve. Általános tényezők például a műúthálózat, a tőkehitel vagy motivált alkalmazottak tömege. Specifikus tényezők a specialisták, sajátos infrastruktúra egy-egy területre koncentrált tudásanyag és más olyan, aminek a relevanciája kimondottan egy iparágra koncentrálódik.

Egy cég versenyképességét fokozatosan lehet növelni és fenntarthatóbbá tenni, ami annak előtte hátrány volt, az előnnyé válhat. Olaszországban például az acélgyártók magas költségekkel és a helyi nyersanyag hiányával küszködtek. A legtöbb cég magánkézen volt, mint a pl. Grupo Luchini csoport, és ezek Brescia térségében voltak, míg az állami termelők főleg délen, közel a nagy kikötőkhöz. Mivel a Brescia környékbeli cégek költségei a kikötőktől való távolság és a gyenge szállítási rendszer miatt hátrányba voltak, ún. minigyárak alakultak ki, melyek kis befektetéssel, kevés energiafelhasználással dolgoznak és ócskavasat reciklálnak, és használnak fel nyersanyagként. Az olyan cégek, mint pl. Danieli nemcsak ilyen kisüzemet működtetnek, hanem világelsők lettek a feldolgozófelszerelés előállításában és árusításában.

Szelektív a klímába vagy földrajzi fekvésbe rejlő hátrányok szintén stimulensek lehettek az újítások számára. A svéd cégek például világelsők az előre gyártott faalkatrészekben házak számára, mivel az időjárása következtében Svédországban az építkezési időszak rövid, és a szakmunkások megfizetése költséges. Máskor a hiány tud motiváló lenni, így például BASF és Hoechst német vállalatok éveken át kutatták, míg ki nem kísérletezték a szintetikus indigót a 20. század elején, hogy ne függjenek a brit importtól. Máshol a nehezen elbocsátható alkalmazottak növelték a versenyképességet, főleg német, svájci, svéd, japán és olasz termelést, ahol az életfogytig tartó munkaszerződés és a szabályok által megnehezített elbocsátás azt eredményezte, hogy meggondoltan alkalmaznak, és törekednek a differenciált megközelítésére. Meghatározó tud lenni a társadalom berendezkedése, prioritásai is. Így például Skandináviában fontosabb a társadalmi jólét és a környezetvédelem, mint a világ a többi részén, beleértve az Egyesült Állomokat is, és ennek következtében svéd és dán cégek komoly áttöréseket értek el olyan területeken, mint például a víztisztító berendezések gyártása.

A hazai piac nagysága nagyon komolyan képes megnövelni a nemzetgazdaság versenyképességét, mivel önmagában is felvevőpiac, és elősegíti a termelt árú differenciáltságát, ugyanakkor sok ellenpélda is létezik Svájc, Svédország, Dél-Korea, és lényegében még Japán is idesorolható. Mind olyan országok, amelyek esetében a termelés meghaladta a belső piac igényeit, és ez kényszerítette őket exportálni. Ugyanakkor a belső kereslet megnövelheti más szövetséges termelési ágak termelését is. Így például az amerikai mezőgazdasági termelés hatalmas arányai megkövetelték a mezőgazdasági gépek előállítását, ugyanakkor az amerikai mezőgazdasági gépek nem váltak versenyképessé Európában az eltérő viszonyok következtében.

Egy cég stratégiái, struktúrája és rivalizálási tendenciái nagyon különbözőek lehetnek iparág és nemzetgazdaság függvényében. Általában véve egy cég célkitűzéseit ennek részvényesei határozzák meg, amit befolyásol a cég eladósodásának mértéke vagy a kormányzati politikák is. Amikor közintézményekről beszélünk, esetükben az országos politika irányelvei a meghatározók. A vállalati kultúra kontinuitására jó példa az olaszországi ruhagyárak esete. Amikor az olasz piacot elárasztották más országok termelői a saját termékeikkel, az olasz családi vállalkozások e téren minden lehető tőkéjüket abba fektették be, hogy javítsák technológiájukat, és megőrizzék helyüket. Ebben segítségükre volt az ipar hagyománya, a családi motiváltság és a helyi közösségbe való beágyazódottság. Nem minden törekvés volt sikeres, többen belebuktak, mások azonban teljesítették a kitűzött célt.

Sok esetben az erős rivalizálás a hazai piacon növelte a versenyképességet, habár léteznek erre ellenérvek is, mivel ez által megduplázódnak az erőfeszítések, és károsan hatnak a hosszú távú tervezésre. Ennek az elképzelésnek a hívei legtöbbször amellett érvelnek, hogy nemzeti bajnokokat kell létrehozni, akár kartellszerű céges együttműködés által is, mások szerint pedig a hazai rivalizálás jelentéktelen globális szempontból nézve. Ugyanakkor példának tudjuk felhozni a svájci gyógyszeripar, a svéd autóipar, a német vegyipar és az amerikai számítógépesetét is, ahol hosszú távon a piac fragmentálódása és a versengés a minőség állandó javításához vezetett, a legjobb példa pedig erre nézve: Japán.

Ugyanakkor nagy szerepe lehet a spontán szerencsének vagy ennek hiányának. Olyan esetekben, amikor egy-egy jelenség a nagyvállalatok és nemzetgazdaságok befolyásolási képességeit is meghaladják. Ilyenek például a következők:

-                      nem várt, új találmányok

-                      technológiai diszkontinuitás, mint például a biotechnológia terén

-                      áringadozások, mint például az olajválság idején

-                      ingadozások a globális tőzsdén és pénzügyi piacokon

-                      regionális igények növekedése

-                      idegen kormányok politikai döntései

-                      háborúk.

 

Az ilyen események fontosak, mivel diszkontinuitást idéznek elő, és változásokat generálhatnak a versenybe. Lenullázhatják az addigi piacvezető előnyét, és lehetőset adnak az újonnan feltörekvőknek.

 

A kormányzatok pozitívan vagy negatívan befolyásolhatják a másik négy tényezőt szubszidiumok, oktatás és egyéb tényezők által. Két elem, a hazai piacokon való versengés és az ipar földrajzi koncentrációja különöse meghatározó tud lenni. Mikor megjelenik egy új szereplő, kell legyen kötődése a kapcsolódó iparágakhoz. A hazai versengésnek a következő előnyei lehetnek:

-                      új vállalatok megjelenése

-                      előnyt generáló tényezők felfedezése vagy létrehozása

-                      a hazai fogyasztás minőségének és mennyiségnek növelése

-                      a kapcsolódó iparágak fejlettségi szintjének növelése

-                      a kormányok politikájának hatékony irányba történő becsatornázása.

A gyémánt-elmélet rávetíthető a versenyképes vállaltokra, mivel a sikeres iparágak mátrixszerű kapcsolatban vannak úgy vertikálisan (beszállítók, vásárlók), mint horizontálisan (technológia, kommunikáció) egy sor más tényezővel. Például Dániában a mezőgazdaság kapcsolatban van az egészségügyi iparágak és az építkezés különböző ágazataival is.

Egyre inkább növekszik országon belül a városok és a régiók szerepe. Mint például London régiója kiemelkedik az Egyesült Királyságon belül, mivel itt nagy az igény különböző javakra és szolgáltatásokra, ami jól képzett munkaerőt is vonz más térségekből.

Fontos kezdeti előnyt jelenthet természeti nyersanyagok jelenléte, így például a svéd acélipar azért tudott kifejlődni, mert Svédország altalaja gazdag alacsony foszfortartalmú vasban. Fejlettebb iparágakban a korai versenyzők vannak előnyben. Ugyanakkor komoly segítséget jelenthet a helyben meglévő kapcsolódó iparágak jelenléte, így például az olasz síbakancs előállító iparág a hegymászó cipők ágazatából fejlődött ki.

Hogyan lehet elveszíteni a versenyelőnyt? A szerző ezt több pontba foglalja össze. Ezek közé tartoznak a következők:

-                      a termelési tényezők ereje csökkenhet

-                      a helyi igények nem állnak szinkronban a globális kereslettel

-                      a hazai vásárlók elveszítik igényességüket

-                      technológiai változások feleslegessé teszik bizonyos kiegészítő iparágak meglétét

-                      a célok korlátozzák a további befektetések mértékét

-                      a cégek elveszítik alkalmazkodó képességüket

-                      a hazai versengés rugalmatlanná válik.

A versengés és az ez által gyakorolt nyomás erős motivációt jelentenek a változásra és a megújulásra. Párhuzamot lehet itt vonni a biológiai fejlődéssel, ahol az alkalmazkodó fajok élnek túl egy megváltozott környezettel. A gyémánt-elmélet ebben az esetben nemcsak leíró jelleggel bír, hanem eszköz is az ipari fejlődés irányvonalainak előrelátása tekintetében.

 

 

Lakatos Artúr

 

folytatás következik a harmadik részbben

 

« vissza

Szólj hozzá!

hírdetések